ofo管理層自曝挪用押金真相:難道我要守著一堆押金等破產?
2021-04-06 16:22 ofo 共享單車

2ofo管理層自曝挪用押金真相:難道我要守著一堆押金等破產?

作者|張   珺、李思誼   編輯|高宇雷

來源|騰訊科技(ID:qqtech)

01

一顆銀子彈

共享單車是否存在一顆銀子彈?如果擁有銀子彈,我們選擇擊斃誰?

美團創始人兼CEO王興親臨摩拜位于北京亮馬橋的辦公室,滿懷懇切地問在座管理層。此刻是2018年4月,他剛以令人咋舌的27億美金把摩拜收購過來,迫切想找到王牌殺手锏。

兩名摩拜高管回憶,銀色子彈(Silver Bullet)是致命武器的代言詞,在歐洲傳說中,只需一顆即可射穿吸血鬼的心臟、取其性命。“說白了這個生意,干什么能夠一槍致命。”其中一位高管解釋說。但即使在戰場中央,也沒人能告訴他答案。

不過,在場的管理層大多認為,如果手握銀子彈,他們最想擊斃的是哈啰出行。這家原本名不見經傳的企業,拿了螞蟻融資,趁著市場空虛,崛起為一股不可忽視的力量。滴滴對此所見略同,因判斷美團收購摩拜會出現“巨大折騰期”,也將槍口瞄準哈啰。

2016至2018短短三年,共享單車醞釀了一部險象環生的商業史。資本牌局環環相扣,風靡一時的創業公司ofo、摩拜,在燒掉數十億美金后,不僅爆發了罕見的合并失敗案,而且遭巨頭或吞滅、或遺棄,雙雙從商業世界消失。

人們給時代畫上句點,沒想到時隔兩年,巨頭在廢墟上重新燃起戰火。滴滴與其投資企業ofo決裂后,孵化了青桔單車;美團吞并摩拜后改名美團單車;而螞蟻繼續支持哈啰。憑借著雄厚的資本,三巨頭都不會輕易下牌桌。

青桔將哈啰視作突破口,后來居上,不僅蠶食其份額,更是連續干預融資。哈啰已一年多沒獲得新的資本彈藥。2020年,青桔準備畢其功于一役,在兩輪車戰場攻下最后堡壘。年初,仍處疫情陰霾下,青桔敲定“早春計劃”,在周會外另增“隔日早會”,管理層9點40緊急碰頭20分鐘——全員蓄勢待發。

沒想到的是,沉寂兩年的美團突然以兇狠姿勢殺了回來。這年4月,美團在湖南、廣東、福建的零星小城,試點電單車。發現了經濟模型可觀,美團隨即發起“百日之戰”閃電戰,欲100天集中投放200萬輛電單車。“大干快上、短時間集中炮火、利用新車優勢。它的策略太激進了。”業內人士說。這超過滴滴電單車前三年的投放總量。

“珍珠港沒了,我們干了啥?”滴滴兩輪車事業部總經理、青桔單車CEO張治東說道。他把美團突襲電單車,比喻成偷襲珍珠港,嚴重地干擾了滴滴早春計劃。蒙受著巨大壓力,張治東在盛夏的炎炎烈日之下,帶青桔高管奔赴中國西部的騰格里沙漠,兩天徒步四十公里。他們稱此為“決戰前一次心靈洗禮”,因為返回后,將展開全面反攻。

美團、滴滴一改態度,直接拿槍指向對方。并且,主戰場從單車切換到電單車。

對內,滴滴董事長兼CEO程維下達最高指令:“要頂住”、“必須拿下”。

2020年被稱作“共享電單車野蠻生長和激烈競爭的元年”。“這種場面已經很多年沒見過了。”一位同時親歷單車、電單車兩場大仗的人士說。單車交鋒集中在一線城市,最多下沉到部分二線;而電單車“戰火早就燒到鎮上,都快下鄉了”。戰事演變為一場“寸土必爭”的惡戰。

這場火不止燒到街道,還燒到幕后資本。據知情人士,滴滴、美團的共同投資者紅杉資本,原本準備以超1億美金參與青桔的A輪融資,已進行到背景調查階段??墒?,就像青桔影響哈啰融資,這次“美團最后攔住了”。

作為中國創新代表的共享兩輪車,商業壁壘不高、也難以賺得巨額回報,但因能產生巨大流量且是互聯網巨頭的戰略版圖,它身處時代漩渦中心。在這里,不僅全國性戰役頻發,而且撬動了全球資本局——兩輪車戰事是當代中國最精彩的商業博弈案之一。

騰訊新聞《潛望》采訪了超過20位新舊單車創始者、高層、投資人和供應商,嘗試復原這個事件密布、各方利益阡陌縱橫的故事。這場戰役堪稱互聯網史上最昂貴的鋼鐵大戰,它曾如何走向廢墟之地,而今又如何重起硝煙?

02

爭奪孫正義

時間倒退到2017年初春的一天,ofo創始人戴威在晚間11點落地首都機場,迫不及待召集合伙人開會。“太牛X了,我跟你說……”站在北大旁一間茶館,他難掩喜悅。

戴威剛結束與軟銀集團CEO孫正義的第二次會晤,從香港飛回來。過去幾年,日本人孫正義憑借闊綽和野心,被信奉成能影響世界互聯網格局的人。為了表達誠意,孫正義在iPad上面親筆手寫TS(Term Sheet,投資意向書),外加滴滴加持,融資金額最高達18億美元。

夜色已晚,茶館里的年輕人困意全無。“互聯網行業,Masa(孫正義)入場代表塵埃落定,”一位ofo聯合創始人說,“如果手握18億美金,可以把所有對手打到地上爬不起來,踏踏實實做流量變現。”ofo有五位聯合創始人,我們采訪了其中三位。另一位形容那晚的心情是:“我們覺得要上天。”

這樣的亢奮情緒,ofo不陌生。他們上一次因投資狂喜在半年前。2016年9月,戴威深夜發起電話會:“明天早上,全球同步官宣滴滴領投1.3億美元。”“很驚喜、很意外、很興奮,”一聯創回憶道,他立馬把電話按下靜音鍵,指揮員工下樓買啤酒,“覺得有大哥了。”

C輪起,滴滴是ofo最大投資人,雙方開啟一年多蜜月期。戴威多次表達,程維是他的貴人。程維到訪ofo早年在立方庭的辦公室,兩人有惺惺相惜的意味。不僅如此,滴滴對ofo開放完整股東名錄、撮合投資者,其中包括盛名之下的孫正義。

更早時候,摩拜在其投資方紅杉資本和李斌(摩拜董事長、蔚來董事長兼CEO)的引薦下,已經見過孫正義。聽見風聲的戴威有些著急,連忙找滴滴施以援手。

此時,ofo和摩拜沿著融資階梯奮力攀爬,兩家各融到6至9億美金,雙雙來到E輪融資面前。無論對誰,18億美元都是天降巨款。“當時軟銀如日中天,破紀錄嘛。”一位接近軟銀人士說。“如果這筆錢真的進來,這事就妥了,游戲就結束了。”ofo聯合創始人說。因此,孫正義是各方企圖爭取的最后一人。

“他的做事風格像God Father(教父)。”一位曾在軟銀被投企業的高管評價道。孫正義出手剽悍,而投資邏輯簡單:找有巨大想象力的賽道、下注第一名。共享單車有可觀用戶數、訂單量,但營收和盈利存疑。為了打消孫的顧慮,滴滴進行一番游說,并表態“會毫無保留支持ofo”。滴滴是軟銀近年來投資的新貴企業,ofo雖落后摩拜,但他們給孫正義注入了一針強心劑。

那天,三位滴滴高層人士也在現場。孫正義提出兩個投資條件:首先,ofo要決勝摩拜;其次,組織能力也要強勁。經多方商議得出結論,ofo以3000萬日單為目標,同時需要滴滴委派管理層協助組織建設。戴威全盤答應了。

一位接近現場的人士說,在會面最后,戴威、程維和孫正義三人,一起捧著寫有珍貴投資意向書的iPad,拍了一張合影。這張合影至今留在幾位關鍵人士的手機中。勝利仿佛唾手可得。

03

意外報告

然而,一個意料之外的盡調報告卡住了戴威融資進程。

香港會面后,軟銀派來一位叫David的法國人,對ofo盡職調查。他和戴威英文同名。

熟悉軟銀的人說,孫正義雖然是教父、是賭徒,但軟銀作為面向全球的投資機構,盡調風格高度“美式”,會一筆一筆看所有問題,包括資金流向、決策是否按股東協議實行。一旦發現問題,“卡住就卡住了”。

另一邊,得到孫正義口頭承諾后,戴威為3000萬單放手一搏。但吞金速度超乎想象。據財務和供應鏈人士透露,ofo資金主要流去三個方向:采購、人力、物流。2017年3月起,公司單月要采購300萬-400萬輛單車,約合3億美元;總部急速膨脹至3700人,人力支出約1.2億元人民幣,算上全國運維更驚人,約2.2億元——以此計算,三個多月就燒掉一家獨角獸的估值。(獨角獸指估值10億美金以上公司)“就跟黑洞一樣。”曾負責ofo財務工作的人說。

3月,ofo剛融完4.5億美金的D輪融資,4月融完D+輪,5月就沒錢了。戴威只能下令停掉供應鏈,這讓他貽誤戰機。

軟銀盡調遲遲沒有結果。一位ofo管理層回憶說:“簽了TS以后沒動靜,就一直在等,把其他機構晾了三個月,現金流晾完了。這個事就有點尷尬。”資金壓力步步升溫,年中,ofo做出一個極危險的舉動:挪用押金。摩拜和其他單車企業也走了這步。“公司就到了所有錢都花完,剩下一坨押金的一天,你說我是立刻破產呢?還是用這個押金呢?”這位管理層覺得在當時情境下,企業處境兩難。

就在這時,盡調報告浮出水面,揭開明星企業的灰暗面。據看過報告人士的說法,會計事務所大量使用“非比尋常”、“奇怪”、“沒有人可以解釋原因”、“缺陷”這樣的字眼。

例如,創始人欠公司上千萬美金未歸還;CEO助理用公司的錢做理財;公司向一位聯合創始人借款100多萬,讓他以超過市場價格的資金購買特斯拉汽車。他們還投資了數家與主業毫不相關的公司——時尚眼鏡、無人駕駛飛行器、防空氣污染——這些交易不但沒按公司章程報經董事會批準,團隊也難以自圓其說。“如果你是投資人,看到盡調報告,你也很擔憂把錢放在那里。”一位股東說道,他記得看過最匪夷所思的條目是:這家公司曾支付1400萬發射衛星。

時間來到2017年7月,ofo現金捉襟見肘。無奈下,它把E輪拆出6億美元的E1輪,優先開放融資。“先投一點,不然活不下去。”滴滴出資2億美元,其他四個股東(阿里、DST Global、中信產業基金、弘毅)各出1億美元。拿到錢后,ofo豪擲3億美金恢復供應鏈。不久,他們又沒錢了。

這些內部麻煩同樣讓股東感受到壓力。“我們也很焦慮。”一位參與ofo投資的人士說,該機構內部反省,為什么自己盡調不夠謹慎。但他們抱有一絲僥幸,“戴威還年輕,會在公司管理上犯錯,但不至于一棍子打死”。他們希望“一邊糾正問題,一邊讓更多的股東進來”。于是,股東與創始人達成共識:先補治理短板、再爭取軟銀。

在此背景下,滴滴派高管進駐,付強出任總裁,柳森森(Leslie)出任CFO,還有約50位中高層應聘過來。經雙方努力,ofo在2017年10月日單量峰值沖到3250萬單,拔得頭籌。而危機如影隨形,大規模投車、1元月卡進一步消耗資金,加速了公司枯竭。此時此刻,ofo應付用戶押金40億元,而現金及等價物23億,已經出現缺口。

戴威還沒有死心,獨自赴日本再一次見到孫正義,孫的態度令他失望了。“他們差點就投了,最后一分鐘back up(倒退)的。”上述軟銀被投企業高管說,孫正義堅持要投,遭到投資團隊阻撓。和孫正義宏大Vision驅動不同,他的下屬多為財務出身,更相信精密的數字和演算。“一般他不聽,但這件事到最后他聽了。”不盡人意的盡調和此起彼伏的反對聲,都讓孫正義對ofo充滿猶疑。

04

一通未接的來電

軟銀態度的驟然轉變,令ofo和滴滴出現裂痕。矛盾步步激化,兩家公司爆發眾所周知且極具戲劇的一幕。

事實上,ofo驅趕股東事件在一間茶館內隱秘地謀劃。

2017年11月的一個周五,戴威召集聯合創始人們到北京西四環的金源飯店吃午飯,隨后前往附近茶館。“(老戴)說不行,今天必須得讓他們走。”一位參與者告訴我們。幾人兵分兩路,打響管理層權益保衛戰——他們要即刻把滴滴高管請回去。

計劃是這樣部署的。戴威坐鎮茶館,先打電話通知程維。其余人返回公司,約談付強和柳森森,讓兩人立馬離開。他們依計而行,但很快失控。約談小組晚6點到公司,付、柳不在。“你們倆來一趟辦公室。”創始團隊發出微信。對方回答在外吃飯。而茶館那邊,戴威給程維的電話一直沒打通。

“變成兩邊都控制不了時間,得碰運氣,哪個先發生。”結果是,付、柳晚8點率先返回,創始團隊挑明立場:“你們可以回去了。”據在場人士回憶,付強全程沒說話,柳森森情緒激動,“有一點炸毛,后來就走了”。由于程維中途一直沒接電話,這件事升級為先斬后奏,決裂失去了最后的回旋余地。

ofo管理層講述了過激行動的多重心理動機。從他們的視角,ofo單量達成了,滴滴管理層也來了,唯獨軟銀的錢沒來。“給老戴的感覺是‘滴滴把我框了’。”一位聯創說,他們對滴滴派駐高管心生芥蒂。“工作配合倒沒特別大問題,心里覺得他們是為了滴滴。公司做好了全是滴滴干的,慢慢一步一步把我們吃掉。”

“公司向心力會有分裂,這個很要命。”另一位聯創說,這批經理人雖然專業、認可并支持戴威,但更多思考“我來改造這個公司,用滴滴的方法把效率做得更高”,而且展現出不合時宜的團結。

“這個倒不用過多猜想。”相關人士稱,觸發不滿最直接的是資金。ofo想要開放E2輪融資給外部股東;滴滴覺得ofo有內控風險,必須先予以清除,并且開始支持ofo和摩拜合并。ofo只有收集齊股東簽字頁才能融資,他們認為滴滴有意拖延。“你不讓我們融資,不讓錢進來,那你高管在這干嘛?”

就在這時,外部環境也有了微妙變化。與滴滴生出嫌隙的ofo收到來自阿里巴巴的示好。一位同時接近三方的人士說,螞蟻高層把戴威叫去杭州“聊了幾天”,表示愿意重金支持。

05

錯綜復雜的大佬牌桌

在共享兩輪車博弈史上,ofo和摩拜這起罕見的合并失敗案,是扭轉日后格局的關鍵轉折點。一位如今身處戰局中央的人感慨道:“如果當年它們合并,就沒有今天的故事了。”

故事緣起自2017年9月,在戰爭帷幕的后方,摩拜和ofo的資本方們忙碌起來,他們想終止看不見盡頭的燒錢,推動合并。

行動不久便有了實質進展。10月的一天,在北京香格里拉酒店頂層的總統套房內,六名關鍵人物開始了首次談判。

兩名接近談判的人士說,雙方勢均力敵:摩拜方是CEO王曉峰、騰訊投資管理合伙人李朝暉(戰略股東)、蔚來董事長兼CEO李斌(股東);ofo方是CEO戴威、滴滴高級副總裁朱景士(戰略股東)、一名財務股東代表。

坐在ofo和摩拜牌桌對面的,是中國互聯網最頂尖的資本操盤者。他們久經談判場,對一切規則熟稔于心,有時會掩蓋真實意圖給對手虛晃一槍。最重要的是,他們永遠知道該在何時拋出籌碼。

這場談判緊繞三個核心。其一是戰略利益關切的股東(騰訊、滴滴、李斌),合并后誰主導;其二是創始人,摩拜有王曉峰和胡瑋煒,ofo有戴威,新公司誰掛帥;其三是財務回報,合并到底幾比幾。

滴滴率先出牌,把自己的方案擺到桌面上——程維任董事長,王曉峰和戴威任聯席CEO,合并比例按5:5。“第一次聊是先把問題和潛在矛盾暴露在上面。包括誰管、比例多少、收益期怎么樣、獨立還是不獨立,這些都是最大問題。”一位股東告訴我們。不出所料,在公司架構、主導權上眾口難調。

初次談判拉鋸了七八個小時。相比活躍的股東們,兩名CEO顯得沉默寡言。有當事者回憶,股東舌戰最激烈的時候,王曉峰跑到一旁做起了俯臥撐。

上述接近談判的人士稱,因為共享單車和網約車戰略協同性高,滴滴想主導新公司。騰訊沒有太大異議。李斌同意合并,但他的底層擔心是“企業完全淪為增長工具”,從而喪失潛力。各方沒能達成合意,會后,就核心條款有多輪修改談判。更大的阻力來自兩名CEO,他們都清醒傳達要謀求獨立發展。

滴滴向戴威建議,如果不合并,“以今天ofo的治理能力和競爭格局,獨立發展很難持續”。戴威則態度堅定,他能hold住。

為了爭取更多勝算,戴威把阿里巴巴請上牌桌。局面更撲朔迷離了。

騰訊和阿里彼時支付戰事正酣,雙方對高頻的線下機會虎視眈眈。騰訊很快投資摩拜。會遲到、但絕不缺席的阿里一直在等待最佳獵物和最佳時機。

其實,ofo很早對阿里暗藏心思。DST Global的老板是俄羅斯著名投資人Yuri Milner,他也是ofo股東。一位接近戴威的人士說,戴威視Yuri為導師,曾兩次到訪他美國家里共進早餐。騰訊剛宣布投資摩拜,戴威立馬請教Yuri,要不要趕緊找阿里?雖然ofo拿了滴滴的錢,但只把滴滴當“大哥”,“覺得在出行行業有個大哥能靠”。Yuri也給出肯定的答復說,你就等著,阿里一定會來。

果不其然,D輪融資窗口將關閉時,螞蟻來了,ofo特地為它放開D+輪。兩個月后,阿里也來了,以1億美金參與投E1輪。不過兩筆只占小股,難成氣候。“來了就進來了,自然而然故事就應該這么講。”上述人士私自揣摩。

拉回到合并談判。牌桌上唇槍舌劍仍在持續,牌桌下的勢力按耐不住了。綜合數位談判人士,阿里對戴威傳達,合并不是你們的唯一選項,阿里將拿10億美金支持ofo。這增加了戴威的信心。

此時此刻,創始團隊和股東最大分歧在于,股東支持合并,戴威希望開放E2輪繼續融資,于是有了他討要簽字頁的片段。ofo認為仍有機會把軟銀爭取過來。

在當時,金沙江創投董事總經理朱嘯虎沒有給簽字頁。“他說你同意和摩拜合并我就給。”一位知情人士說。朱嘯虎是ofo和滴滴雙方的投資人,滴滴投資ofo,是在朱嘯虎和王剛的游走下敲定。這些背景讓ofo彼時篤定,朱和滴滴是“穿一條褲子的”,也加劇了決裂前的矛盾。(注:滴滴稱晚些就提供了簽字頁。“只要財務投資人給了,我們都給了。”)

戴威當然不愿妥協。“當時很倔,覺得像一匹馬,你想把他拉回來。”一位ofo投資人說。但無計可施,因為戴威手中握有“一票否決權”(Veto Right)。更讓人頭疼的是,這個錯綜復雜的牌局中,很多人都握有一票否決權。

ofo對Veto的設計是,自A輪起,每輪投資中持股過半者享有否決權。A輪的金沙江、B輪的經緯、C輪的滴滴,都有一票否決的權力。ofo從始至終沒到過投票環節。一票否決權的真正要義是“震懾”。“就跟大國的核一樣,你也有核彈,我也有核彈。彼此心知肚明。”上述知情人士說。

在多方的沉默威懾下,合并談判僵持了一個月。隨后局勢變得劍拔弩張——11月,ofo趕走滴滴兩位高管;12月,眼看合并無望的朱嘯虎,做了出乎很多人意料的舉動。他甚至沒有顧忌老朋友滴滴。

朱嘯虎以最新一輪估值20%的溢價(相當于34億美金),把股票賣給阿里+螞蟻。后者斥資1.6億美金。若交易達成,阿里不僅獲得董事會席位,還將拿到一票否決權。

滴滴當即跳出來阻擊。它行駛優先購買權,以1800萬美金從朱嘯虎手里買下部分股票。這讓阿里的計謀未能完全得逞——由于在A輪持股未過半,沒得到一票否決權。但阿里斬獲了一席董事會席位。

朱嘯虎利用“阿里想入場的情緒”出售股份,堪稱經典操作。一位當事者評價:“他永遠站在自己那邊。”這起標志性事件預示阿里在ofo董事會奪得話語權,也宣告騰訊和滴滴欲推動的合并案徹底流產。

“一環扣一環。”一位牌局中人感慨。

而僅僅在一天后,螞蟻宣布領投哈啰3.5億美金。“阿里下棋下三步。”另一人士說。自此,螞蟻手中的籌碼多了一枚,ofo變得被動。

結果是,戴威沒等來10億美金,進來的只有螞蟻5億人民幣和阿里5.2億人民幣借款。后者變成ofo第一大債權人。

有觀點認為,ofo在阿里和螞蟻站隊上存在誤判。ofo先拿了螞蟻的錢,又掉頭拿阿里的錢??瓷先烧呤且恢滦袆尤?,但觸碰了大公司內政的逆鱗。在單車生意上,真正有戰略協同的是螞蟻,而螞蟻把票投給哈啰。

“有時候他們說,我們這是兩家公司,有時候就說是一家,你說你有辦法嗎?”一位參與其中的人士說。

一位滴滴方人士認為,共享單車很像早年網約車戰場,份額是戰斗關鍵,一旦落后、隨時淘汰。這逼迫你往前走,卻留下很多隱患。滴滴在和快的、優步兩次合并案后,經歷了痛苦的修煉內功時期。

他的觀點是,企業必須在三條曲線上取得平衡——規模、用戶價值、組織能力。如果沒有創造足夠價值、組織能力跟不上、還讓監管覺得是麻煩制造者,過快撐大規模容易摔倒。合并至少可以慢下來,“解決身體的疾病”。但決定權在戴威。“畢竟他是ofo的創始人,會決定命運往哪走。”

ofo方人士覺得,戴威不是拒絕合并,是希望先融資。“你坐擁幾億美元,跟摩拜談更有優勢。但是投資人認為錢拿過來,你100%不合并。核心在于雙方不信任。”

“我覺得就是說,那個時候太自信了。你是個青銅,你覺得是個王者,那就出問題了。”一位ofo前高管稱。他特意強調道:“在這個局里沒有什么好人、壞人,大家都是出牌的高手。”

“當時阻力很大,有很多人性,有感性、理性的沖突,有年輕氣盛帶來的ego。”一位同時接觸多方的人士說,“如果你問我做錯了什么?就是一群年輕人駕馭了無法駕馭的大盤。題目太難了。”

06

海棠灣驚心變局

決裂后的夜晚,付強走出ofo燈火通明的辦公室,獨自來到漫咖啡,和兩名滴滴高層接頭。

滴滴感到遺憾的是,為ofo總計注資3.5億美金,持股25%,現在淪落遭遇驅趕。“滴滴很冤也很無奈。”其中一位高管說。他們決定讓滴滴籍ofo員工集體休假。

為了穩定人心,戴威利用吃火鍋時間鼓舞士氣。一位時任ofo大區經理的人說,九名戰區負責人出席酒席,“大家在酒桌上表示要接著干”。煙霧繚繞中,眾人紛紛舉杯,包括滴滴的人。但不久,滴滴員工就休假了。

在滴滴,出行類服務統稱“同心圓”業務,ofo是同心圓內第一筆投資。共享單車冉冉升起時,滴滴正忙于主營業務——和優步中國競爭、合并,以及網約車新政壓力。滴滴開始思考,能不能通過投資形成戰略協同,而現實令這家公司陷入沮喪。

休假十天后,十幾名骨干到滴滴開會,程維做了深刻復盤:凡是主賽道,通過投資解決訴求是不可能的。

30余位員工從ofo撤回,棲身西山朗麗茲酒店,臨時租了辦公室?;谌齻€月深度參與,他們推演認為,共享單車商業模式成立,長期來看,這場仗是效率競爭。“雖然不知道未來會不會重歸于好,但至少我們需要有備選方案。”一位滴滴員工說。2017年11月30日,就在付強等人被趕出不到一個月,單車在滴滴悄然立項了。

作為啟航,團隊到三亞海棠灣團建。“海棠灣”也因此成為項目代號。他們以團建之名,行決策之實,進一步統一思想。

一位與會者回憶,程維問多少天可以上線?付強答,2018年4月,最快也要3月份,總共90天。

“那就壓縮一半,45天,”程維邊想邊說,“不,再提前5天,就40天上線。”

40天內,必須落地北京、成都、深圳。彼時共享單車市場人心惶惶,各地政府接連出臺政策,管控一天比一天緊,甚至“有要關門的趨勢”。留給他們的時間不多了。

團隊首先想到奄奄一息的小藍單車。早前,戴威準備1億美金收購小藍,付強反對。后ofo融資受阻,交易作罷。坐在星巴克,張治東直接挑明:“我收購不了你,我沒那么多錢。”他看準CEO李剛想脫身,用化解押金危機為談判籌碼:一段時間內,小藍押金可以用滴滴后續服務抵扣。此外,滴滴還將支付5000萬人民幣代理費。“坦白講是個皆大歡喜的事情,”張治東對騰訊新聞《潛望》說,“很便宜。”

而滴滴總部會議室內,高層為單車品牌爭執不下。滴滴總裁柳青喜歡酷颯的黑色;付強鐘意萌芽綠;正鉆研美學的程維故弄玄虛。“這個世界上最美的是什么?”他引用鄰居,一位美院院長的話,“中國有一種陶瓷最美,顏色是‘雨后天邊一抹青’。”代表中國工業制造巔峰汝窯的上成品,正是這種顏色。取名青桔,寓意還沒完全成熟,報以期許。

他們一邊回收修復小藍,一邊啟動青桔的生產線,雙線并舉。

富士達曾是ofo供應商,伴隨后者資金鏈斷裂,被迫成了最大債主,CEO孫昊正為此眉頭緊鎖。一家自稱“新的互聯網公司”托人找來。對方沒亮明身份,孫昊依據見面地臨近滴滴看出端倪。“滴滴是要給ofo一巴掌,讓不聽話的孩子聽聽話。”這名老將想。他沒戳破對方心思,順勢談定有利條款——讓自己不至于因ofo蒙受災難。

過年前的天津富士達工廠,忙得昏天黑地。孫昊事后說,一款產品往常落地要3個月,這次集中攻堅15天。而且時間點特殊,勞動密集型產業不少工人回鄉過年,供應鏈面臨用工荒。他們四處招攬員工,買方便面、牛奶、面包堆放在廠房。天寒夜長,溫度降到零下,工人裹兩件棉襖御寒。全員日日加班到凌晨三四點,一直干到大年三十的夜晚。

城市團隊亦如履薄冰。“競爭對手給政府施壓,宣稱對方投我也要投。”運營負責人說,他們組織上百號人掃街,爭分奪秒地把小藍從犄角旮旯找回來,送倉庫修復,再想辦法投出去。對手為了阻擋投放,甚至“用糞便擦在車座上”。

最難的是政府溝通。他們把小藍投往深圳,主管部門叫停,立即撤回。投往廣州,主管部門也不同意,又撤回來。10萬輛小藍悉數躺回倉庫,一輛也沒投出去。大城市政策壓力大,而形勢刻不容緩。于是滴滴改變策略,直接把青桔運往佛山、東莞,從側翼進攻。

驚心動魄的“四十天計劃”最終執行是:北京投放了小藍,成都投放了小藍+青桔,佛山、東莞投放了青桔??偼斗?0萬輛,只有ofo的百分之一,可謂杯水車薪。但在政策收緊的最后夜晚,滴滴為自己“撕出了一道縫隙”。

有段時間戴威蒙在鼓里,直到知情者報告,他忙追回電話問:“有這事嗎?”

更令他難受的是,滴滴掉頭工資翻倍、“瘋狂挖人”。北京戰區負責人立馬去了,此人深受戴威賞識,還帶走了兩名部下。“有種投敵的感覺。”上述ofo大區經理說。

戴威親手把股東變成敵人,而且是對自己了如指掌的敵人。滴滴員工一度參與到ofo各個角落:運營、財務、產品、市場……地位舉足輕重的是運營,付強、肖雙生等大將曾掌管ofo半分天下——整個中國北部。張治東隸屬綜合運營部,調動全局。這批人組建了青桔。

職業經理人講求的不是情懷,他們要為資方負責,更專業,更老辣,也更現實。有同事曾評價付強:“他是一個不會犯錯的人。”他們一手借力ofo的經驗、供應鏈、人才,一手撬動小藍的硬件、政府配額,同時倚靠滴滴龐大用戶基礎和現金支持——共同推動了夾縫中的內部創業。

ofo曾挽留付強、柳森森以外的每一個人,他們無一例外回復“考慮一下”,但終究沒一人留下。一位核心的經理人說:“成年人的選擇很重要。”另一位聽聞詳情后稱“太震驚了”,但他思考完回答“抱歉,不能跟你們在一起”,因為這叫做“勢”。

上述ofo大區經理說,吃火鍋是最后的晚餐,碰巧《燃點》劇組在現場拍攝。當電影播出,他第一時間跑去觀看,“我想回憶回憶那個場面大家是什么表情——滴滴的老板們吵翻回去了,他們坐下說要接著干。”這是他心中最意味深長的畫面,可惜到最后也沒播出。

07

廢墟重建三部曲

2018年初,全行業迎來冰點。

佛山是青桔落地的第二座城市。一位線下人員記得,大片青綠色的車停在佛山地鐵出口無人光顧。一旦沒有人騎,車會落上灰塵。他每天拿抹布上街擦車。冷清中度過一個多月,有天他騎車路過千燈湖地鐵站忽然發現,車居然被騎光了。“我們稍微舒了一口氣。”

2018年是共享單車交替之年,舊的創業公司或倒下、或收歸,巨頭親自下場。

在ofo和摩拜的第一回合競爭中,規模永遠大于效率,日單量是唯一標準。而到第二回合,各家不約而同察覺,這個生意本質是重資產租賃,硬件三年折舊清零,需要源源不斷資金血液,只有運營效率是長期競技的核心。

在當時,哈啰的劣勢轉換成優勢。因融資節奏跟不上兩個“老大哥”,它不得不重視運營。“精細運營是被倒逼出來的,沒有資源才要精細運營。”行業人士說。

在路線上,以上海為根據地的哈啰,走了一條“農村包圍城市”的道路。一位哈啰大區經理告訴騰訊新聞《潛望》,他們進入北方刻意采取“避開”策略——回避競爭白熱化的一線城市,目光鎖定三四線,如河北唐山、邯鄲;回避熱點地區,通過騎行數據挖掘“副熱點”,如公交車站、居民小區門口,而ofo、摩拜在特大型超市等“熱點”門前殺紅了眼。

為了搶占偏僻市場,哈啰在中國最北,開城到了冬季零下30度的呼倫貝爾海拉爾。

在兩個行業創造者偃旗息鼓、哈啰崛起之際,作為最后的入局者,滴滴在2018年悄悄打了三場戰役——跑馬圈地的“50城計劃”、提升運營的“661目標”、驗證商業模式的“上岸計劃”。

第一步,實施擴張。夏天,青桔欲通過激進手法,兩個月進攻50城。傳統開城手續繁雜,不管是溝通政府,還是找倉庫、運營商,都要吞噬大量時間。緊急下,他們把辦公室搬到車上。青桔派出十支精銳部隊外出作戰,七人為一小組,酷暑中,租一輛別克GL8移動辦公:開電話會、談判、招聘、指揮部署。戰場在哪里,車就開到哪里,他們稱此為“圍點”戰術。每分隊一周繞完一個省。

滴滴集團資源向青桔傾斜。青桔跨部門協調滴滴各大區,設立專項獎金,一旦幫青桔開城成功,能獲得數萬元。

然而,工業制造跟不上狂飆突進,青桔必須有限、集中投放。他們的策略與哈啰相反——“進一個城市,一定投最好的區”,“做郊區沒有意義”,在優質區域相對封閉地良性運營。這樣做的意圖是,在總兵力弱勢的情況下形成強勢局部,配合補貼快速站穩腳跟。

第二步,提升運營。圍繞重點城市實施“661目標”——“661”對標哈啰,要在哈啰占優勢的城市,以之60%的投車、60%的成本、訂單超過100%,實現“壓倒性地贏”。

無錫是首選樣板,張治東趕往指揮。“沒有強到無法超越,”他找到對手軟肋,哈啰有10萬單車,但一半是舊車,青桔以6萬新車在40天達成目標,“無錫跑通我們就比較有信心了,開始復制。”

衡量業務的關鍵要素可稱為“北極星指標”。“日單量”不能再做唯一北極星,哈啰和青桔都引入“車均單”(一輛車一天被騎幾次)衡量精細運營。青桔數字緩慢爬坡,從0爬到1花了快一個月,之后順暢起來?,F在青桔和美團都說車均單為3。

一位擅長體系化運營的人士說道,告別混亂、粗放治理的末端抓手是人。青桔總人數只有不到千人,是ofo全盛時三分之一。他們對線下的搭建是:大區經理-城市經理-運營主管。滲透進城市血管最末端的是“運營主管”,而非運維師傅——這借鑒了網約車思路,運維師傅類似滴滴司機掛靠在合作公司。他們要求主管寫“運維日報”,記錄當天轄區內師傅的軌跡:在哪里搬了幾輛車。然后不斷復盤 “師傅的效率夠嗎”、“動作有沒有錯誤”。

第三步,實現盈利。青桔選定十城制定上岸計劃,雖然做了長期虧損的準備,但想驗證“精細化運營做到什么程度,單城的商業模式成立”。成都等四個城市凈利上岸。2018年底青桔縮減補貼。

據了解,2018年青桔日單量峰值是500萬,2019年突破千萬、每單盈利1毛錢,2020年秋季以2300萬單躍升第一。但是好日子沒持續太久,美團重返戰場,名次變得難舍難分起來,并且反彈回盈虧平衡線上。

08

新官上任不燒火

創造了行業的兩名CEO,把公司推向了迥異的命運。

摩拜收購案前夕,王興和美團高管在街頭騎共享單車,王興有些糾結:到底收購還是不收購呢?最后咬咬牙,決議收購。

王曉峰不愿意摩拜出售給美團。他找了能找的所有人,直到股東大會前幾分鐘,還在努力說服投票者回心轉意——支持公司獨立發展。機會相當渺茫,不管是最大股東騰訊,還是他的搭檔、董事長胡瑋煒,都同意出售。

一位摩拜聯合創始人形容,摩拜是“姑娘長得太好看,在選美比賽被所有人看上”。經過精心挑選,摩拜股東分五類:第一類是有影響力的個人,如李斌、王興;第二類是VC,如啟明、貝塔斯曼;第三類是大型PE,如華平、Hillhouse、淡馬錫;第四類是戰略投資者,如騰訊、聯想、富士康;第五類是媒體。“你拿的不僅是他們的錢,而是他們背后的資源。我們把該交的朋友基本都做了布局。”問題也出在這里。“突然間萬千寵愛都來了,每個人施加力量,使得走向不能夠控制。”

上述人士拒絕就細節問題置評:“不要再戳我心中的傷疤。”他反復傳達了一個態度:商業是基于規則的游戲。“從情感上,我們不喜歡這個事情,但是接受別人基于各自利益做決定,我們沒做過激行為。”結果是,王曉峰在股東大會投出反對票,但沒能扭轉態勢,美團收購摩拜方案在2018年4月3日晚通過。

塵埃落定的夜晚,王曉峰和胡瑋煒于凌晨返回公司。一位目擊者稱,他們情緒里夾雜了一種復雜的激動,“很難說是開心還是不開心,感慨孩子養完了,送人了”。好在,摩拜創始人聯同投資人賺到了錢。

然而,美團收購完的最大動作是沒有任何動作。

據摩拜高層回憶,剛收購,王興每兩天來和高管開One on One會議,花了幾周梳理業務邏輯。他曾拿摩拜和通訊運營商移動、聯通做類比,在王興看來,共享單車是基于地理位置的基礎服務。

雖然極力維持團隊平穩過渡,摩拜還是出現大幅人事震蕩。CEO王曉峰立馬辭職,緊跟其后是CTO夏一平。胡瑋煒找來劉禹任總裁,胡瑋煒接任CEO。但沒多久劉禹走了,胡瑋煒也走了。高層除一名運營VP外全部空巢,留下大部分中基層員工。“像我這種反應遲鈍、老黃牛似的穩打穩扎,”一位美團人士形容那段時間,“每天在考試,每天都在‘苦練基本功’。”他一度頗有微詞:“我說我們基本功有那么差嗎?”

長達一年多,美團都沒造新車。一位至今在美團的摩拜員工對騰訊新聞《潛望》說,美團按兵不動讓他感到困惑,直到閱讀公司方法論。其中指出:空降管理層不允許新官上任三把火,最好“一把火都不要燒”,要花時間去了解、和團隊交心、建立信任。否則不管幾把火,都可能是“亂燒”。

王興了解完,把摩拜交給時任高級副總裁的王慧文。王興和王慧文各召集過一次全員會,這在摩拜是最高規格。王興是剛收購時,王慧文則是2019年1月,他在一天上午宣布震驚業界的決定:摩拜更名美團單車,美團將成為國內唯一入口。寥寥數筆背后,是一場聲勢浩大的刷黃運動——全體業務迎來整肅,采用大一統的“美團黃”。

下午,王慧文召開全體會,他“細膩”地知道,有必要給予解釋。王慧文說,品牌策略有兩種,一種是多品牌如寶潔,一種全部統一。“沒有哪種是錯誤,只有是否合適。”經研究,美團適合第二種。以前用戶要下載多個App,現在只下載一個。而且超級品牌比功能單一的品牌,更容易實現功能間拓展與聯動。

相比之下,青桔做了更多獨立品牌營銷的動作——青桔代言人選擇劉昊然,是柳青親自拍板定下的。

說起來無趣,在兩輪車戰場,沒有人找到能出奇制勝、將敵人一擊斃命的銀子彈。整個行業回歸到精耕細作、精益求精的企業運營。故事失去了戲劇色彩,而商業邁向正軌。

09

“紙牌屋”的警鐘

ofo則不然,戴威繼續游走和博弈在更多資本之間。

摩拜交易剛告一段落,2018年4月12日,滴滴、螞蟻和ofo三方召集洽談。兩名戰略投資者期望購買ofo管理層股票,聯合投資、聯合管理。他們此刻不愿收購ofo。一位知情人士說,滴滴和螞蟻是輕資產公司,重資產業務未必利于資本市場估值。

據了解,代表滴滴的柳青、朱景士,和代表阿里+螞蟻的蔡崇信(阿里巴巴執行副主席)、紀綱(螞蟻副總裁)有過三四次當面溝通。雙方都看中兩輪車的戰略價值,但覺得要解決ofo內控問題。于是他們想購買創始團隊股票,自己委派管理層讓“治理更上一層樓”,之后再拉攏軟銀投資。

戴威仍然不愿意。他要求股東簽字同意開放E2輪融資——只要在15億美元額度內、以28.6億美元估值,任何錢都開閘放進來。一家中東資本愿意出資6000萬美金。但股東對新融資提不起興趣,只希望盡快推進聯合管理方案。上述知情人士說,戴威先同意了,隨后反悔,“本來周末談好了,結果過了一個周末,戴威說不行”。

戴威松動意愿是同年6月。他6月9日首次書面回復核心條款的修改意見,7月12日再次回復,以示愿意推進。

對內,戴威什么也沒說,只是組織管理層去青海湖騎車。大家憑直覺感受到潛臺詞:“要散伙”。“氛圍真的很詭異,有點傷感,”一位在場人士記得,“有職業經理人問我,是不是我們就要走了,我說:大概、應該就是這樣。”

談判再度拖延。股東盡調發現ofo賬面惡化,而且出現多方制衡的局面。“滴滴說我拿走,阿里說不行,阿里還有哈啰。阿里的意思是ofo和哈啰合并,合并比例從ofo占大頭,到哈啰占大頭,滴滴和財務投資人不同意。最后ofo體量下來了,阿里提出滴滴把青桔裝進來,不然還得打,”一位ofo核心成員說,滴滴不情愿,“你投給過青桔一分錢嗎?讓我‘割讓領土,喪權辱國’。”

兩名戰略股東在牌桌上都有相當的話語權。滴滴有一票否決權(Veto),前文提到,阿里在A輪持股未過半,沒有實質的Veto。但上述人士說,ofo股東中有被外界認為是阿里系的元璟資本,如果阿里+元璟股份,就有可能符合一票否決的條件,但是沒有真正試驗過。

其實Veto和外界認知的投反對票不同,“Veto是不需要上會的,只要你沒有簽字頁,交易就無法做”。最終,多方的震懾牢牢把ofo困住。

2018年8月底,ofo瀕臨絕境,財務投資人責令戰略股東給出方案。不巧的是,8月24日滴滴因順風車惡性事件被推至風口浪尖,無暇顧及ofo。

為了防止哈啰惡意并購,滴滴在28日發出了一個沒有蓋章的TS,表示愿以約20億美金估值收購ofo——戴威想重演餓了么CEO張旭豪的戲碼——張旭豪在阿里收購前夜,找競爭對手美團談判,令阿里不得不抬高價碼至95億美金收購餓了么。但對ofo和滴滴的策略,已經老練的阿里未予理會。交易不了了之。

“ofo面臨的情況非常嚴峻,隨時沒錢……”9月,代表螞蟻的投資人發送致全體股東郵件,他請求“擁有一票否決權的股東承諾不使用特殊權力”,并特別強調“拖延回避或者是拋出完全不合理的方案解決不了問題”。

令ofo更為被動的是,滴滴和螞蟻的“備選方案”青桔、哈啰都已取得長足發展,ofo走向“棄子”命運。

戴威平時面色沉著,身邊人唯一見他情緒崩潰是在2018年的蕭瑟秋天。他手握啤酒瓶來到立方庭,一屁股坐在對面的馬路邊上。這天他見到阿里的人,對方拒絕救ofo。“他很少主動叫人喝酒,而且坐馬路牙子邊上喝酒實在是……非常的down。”上述ofo核心成員說。戴威終于意識到,指望股東救自己“是虛妄的幻想”。

“我們要被拋棄的感覺。”一位ofo職業經理人在2019年說,這時公司已進行8輪裁員。他比喻坐上了一艘漏水的輪船。本來船上有五十人,船長通知只能乘坐三十人,分明知道那二十人沒做錯什么,還是親手把同戰壕的兄弟請下船。內心波瀾,而頑強支撐自己的信念是,“在沉掉之前開往勝利的彼岸”??墒繗庀料氯?,曲終時分沉入海底。

沉船的不止有員工,上百億的投資者本金、三十多億的用戶押金、十來億的供應商債款,全部打了水漂。“世態炎涼,什么事都有可能發生。”一位供應商說。

“這件事情承載了太多人的傷疤。”身陷ofo資本局中的人說,他很害怕自己措辭稍有不慎傷害旁人。在ofo的故事里,除了朱嘯虎賺到錢,投資人幾乎全部栽了跟頭。

“怪不得別人,時間是自己miss的。”一位ofo聯創復盤道,最好出路是合并。“你最大的資本,第一年輕,第二學習能力。你這么年輕就能干明白那么大、那么復雜的事情,挑戰太大了。”

“2017年大起、2018年大落。”另一位聯創總結,公司覆滅是犯了兩方面愚蠢錯誤:一是外交,深陷人際關系的漩渦;二是內部和供應鏈管理過于粗放,在競速中拉垮了。

一位ofo股東不同意外交的說法:“永遠不可能是外交。”他認為“企業不是來掠奪和爭搶的”,要思考安身立命之本——用戶要什么?怎么提供服務?有沒有可持續的商業模式?組織能不能支持?“如果組織不夠強大,好比手很松,沙和水會從指縫中流走。”

以他的觀察,戴威是“資源整合型的管理者”,從成長路徑可窺見一斑:擔任學生會主席,靠個人魅力拉兄弟創業,在學校把閑余的自行車聚攏起來,拉攏投資人。“他的強項是什么?銷售能力強,能號召動員。”但等攢成特別大的局,創業到第二階段,他沒擺脫慣性去修煉內核——公司像極了“紙牌屋”。

“他們還是錯誤理解了這個游戲。這個游戲不是關于競爭,不是關于資本,不是關于外交,而是關于你打造的東西。”上述股東總結說道。

10

巨頭商戰風云

人人爭奪孫正義的故事并沒有結束。

2018年中,觀望一年半的孫正義終于要出手,他打算拿出3億至5億美金投資哈啰或者青桔。知情人士透露,青桔盛情邀請15人軟銀團隊參觀新車、暢談未來發展。不僅如此,程維和柳青親自去日本找了孫正義。“于情、于公、于私吧。”

孫正義同意3億美元支持青桔,然而“執行過程中沙特的LP(出資人)未簽字”,此時愿景基金所投項目接連出事,自身陷入困境。軟銀被迫縮減額度。2019年4月,獨立拆分的青桔完成A輪融資,軟銀國際和君聯等分別投1億多美元,滴滴等比例跟投——孫正義對兩輪車一波三折的投資總算落下帷幕。

過去三年,共享單車格局未穩,榜單接連輪替:2018年,哈啰躋身第一;2019年,哈啰蟬聯榜首,青桔悄悄跟了上來,以微小差距險勝美團;2020年,青桔實現“秋季登頂”計劃,而美團重新發力,戰局一下子焦灼起來。

兩輪車偏公共交通,政府力量已高度介入,調控機器是配額政策。配額制定普遍依據兩種情形——1,暫停投放時的基礎量(如上海);2,全部打破、重新招標(如廣州)。

據了解,美團因繼承摩拜配額相對富足,優勢地區如上海。青桔繼承小藍,只有5座城市,原始積淀少,其策略是從二三線城市突圍,對一線城市軟磨硬泡。比如深圳,青桔反復爭取無果,直到2020年南山區招標,才有小半只腳踏入。哈啰的有利根據地更下沉。

2020年的最大變量是美團。春天起,美團發起電單車閃電戰,4月-9月瘋狂投車。熟悉政策的人士告訴騰訊新聞《潛望》,美團借助了外賣騎手的體系,利用供應商越過政策阻礙投放。“上來就是猛干的套路。大家突然發現,原來政策擋不住這些企業,所以都慌了。”受此影響,滴滴、哈啰、松果等全面跟進。“基本是狂奔,晚一天可能就不行了。”

巨頭商戰,牽一發而動全身。雖然美團單車負責人是高級總監李洋,但業界認為此役靈魂人物是他的原上級,王慧文。此人頗戰斗導向。“這是王慧文的典型打法,大手筆、大決心、大資源池。”一位接近多方的人士說。

在高層,雙方互相釋放煙霧彈。“王慧文有時會給程維發信息,說哪些城市哈啰又起來了,咱們打一打,”一位接近青桔的人士說,“充分證明他在業務上看得很細,他能看到一個四線的地級市——丹東。”

王慧文曾告知程維,哈啰在丹東每輛車日均能賺10元,而滴滴判斷丹東是口岸城市、天氣寒冷,未來以電單車為主。“他不是拉攏我們,是下套,我們有時候也給他下套。”雙方還會彼此打探,漲不漲價?補貼收不收?或者真假參半地說:“收一收,咱們和平發展吧。”

在線下,運維人員打響點位戰。一輛電單車占地面積相當于三四輛單車,運維想方設法地搶奪地盤。“各種懟、壘,插到綠化帶,或者豎著插到馬路邊鐵欄桿上。”一位線下人員曾親眼看到,哈啰把美團電單車團團包圍住,有用戶想上前掃美團,可惜進不去。最后放棄了。

增加電單車復雜度的環節是電池,它的競爭維度拉長到對倉庫、電力、換電人員的搶奪,運營成本更大。但即便如此,電單車經濟模型更可觀。業內人士算賬稱,以車均單為3計算,每輛共享單車日毛利約為9毛,共享電單車約為2塊,是前者兩倍以上。

正是因為有利可圖,企業和主管部門上演“貓鼠游戲”。一開始,各地政府還沒做好準備,眼看著愈發混亂,政府加大力度“查扣、約談、清退”。據悉,政府扣車在2019年初只有2-3萬臺,2020年初是20-30萬,2021年初已接近200萬。

一面是企業按耐不住的交戰狂熱,一面是政府潑冷水。“戰火已經點燃,不會輕易被壓下去,”一位電單車戰事參與者說,“至少在去年7月、8月、9月還是沒把火澆滅。”長沙是交戰的要害城市,各路品牌云集,業內稱此為“彩虹大戰”;今年長沙政府責令電單車全部清退、重新招標。“直接打休克了。”

據了解,截至現在,電單車市場排名依次是滴滴、美團、哈啰。兩輪車全盤來看,哈啰和滴滴交替第一,美團第三(哈啰單車數量最高)。

美團官方回應騰訊新聞《潛望》說:“2021年美團單車和電單車繼續苦練基本功,從國家政策和用戶需求出發,實現多方共贏和長效發展。”

在美團、滴滴交戰正酣時,哈啰略有些被動。知情人士說,哈啰把國內Top10的投資機構基本找過一遍,VC、PE以外,產業鏈的資本也找過。然而沒有新的融資。它選擇隔山觀虎斗,一位哈啰人士稱:“這種短期行為我們不跟。”

業內人士預計,2021年的兩輪車戰場腥風血雨依舊,各家都為新戰事籌措了資本。青桔剛完成6億美金的B輪融資。哈啰從準備科創板上市轉向美股,已經籌備1年,大概率在今年完成IPO,這會給他們補充一筆資金。美團兩輪車背靠集團。三個品牌各自帶著背后巨頭的戰略意圖,會長久共存下去。

一位資深行業人士說,直到今天,不少投資人在看兩輪車生意時,仍懷抱著推動其中兩家合并的心思,熱情地約各方坐下來吃飯。“這些投資人很有意思,我們其實是不愿意的,他們會出去說:有機會。”

但無論如何,資本都不再是這場戰役的主旋律。兩輪車企業必須要在硬件、運營、用戶、政府關系四個競爭維度全面領先,才能獲得終極勝利——它已從過去簡單的單機搏斗游戲,升級成現在聯網的戰略游戲。

11

結語

共享兩輪車穿越廢墟的故事,囊括了大型資本游戲、巨頭商戰、運營和管理思想。

它經歷了完整的“泡沫曲線”,人們在泡沫之巔站上來極度樂觀,摔到谷底又極度悲觀,現在認知回歸理性。

據供應鏈預估,五年內,企業向街頭砸進了5000萬輛單車——每28個中國人就有1輛。

城市里,物品無聲傳播著人類情緒。在我們采訪時,上千萬的小黃車已從城市街頭銷聲匿跡,偶爾看到一輛幸存者,也被占為私有。然而,誰也說不清楚如此龐大數量的車到底去哪了。就連ofo自己也不知道。

某共享單車創始成員分享了一個管理學理論:破窗效應。假如一扇窗戶出現裂痕沒及時修復,整座房子會遭殃。同理,一旦單車落了一滴灰,就會落更多灰,繼而有人在上面寫臟話罵人、偷盜,敗壞行為傳染給更多人,直至全部車輛消失一空。它從側面回答了小黃車為何沒了蹤影。

在中國互聯網,兩輪車戰事正好爆發在格局重塑的拐點。一方面,創業公司越來越不受控制,伸手拿巨頭的錢不意味甘心臣服。他們遠交近攻,結盟以攫取利益做大自己。

一位滴滴人士反思說,滴滴從中習得了一點,越是靠近同心圓的業務越應自己發起,否則會多出協同成本。“今天所有車都是真金白銀,要么是滴滴的錢,要么是銀行貸款。”

從另一方面,創業者面臨的環境變得前所未有復雜。過去只用應付BAT,現在還要面對眾多新巨頭,更有甚者,是這些大小巨頭內的各路派系——這需要強大的外交手腕。但創業者必須警惕,企業治理是永恒王道,當內在虛弱,過度外交有可能是自殺行為。

戴威至今沒有走出廢墟。以前他被認為富有理想主義,而現在,一位ofo聯合創始人說,他們私下開玩笑,以后創業“B輪套現走了就行”、“要啥自行車”。戴威聽完也只是笑笑。

“有一種小動物叫侏儒蝦虎魚,你聽過嗎?”摩拜聯合創始人兼CEO王曉峰對我們說,這種魚生活在澳洲大堡礁,“出生三天會吃東西,兩周就可以成熟,59天死掉”。它是世界最小的魚、成熟最快但也最短命的脊椎動物。

侏儒蝦虎魚的命運,是共享單車迅速長成小獨角獸隨即遭巨頭瓜分的縮影。“所謂速生和速朽是有道理的,你的基礎沒打好,動作變樣,很多事情就不是你左右了。”(完)