黑馬學員企業鍋圈完成3億美元D輪融資 累計融資金額近30億元
2021-03-17 09:30 鍋圈 鍋圈融資

鍋圈供應鏈(上海)有限公司李祝捷·模式進化黑馬實驗室4期,劉綱·深藍創業資本黑馬實驗室1期,嘉御·創業效率黑馬實驗1期,黑馬營“一億中流加速計劃”20期、21期學員企業)今日宣布已經完成招銀國際、天圖資本(黑馬導師機構)主導、老股東超限跟投的3億美元D輪融資。鍋圈將加筑上游壁壘,進軍三到六線消費市場,持續深耕供應鏈做好產業協同,做成距離廣大消費者居住社區最近的新型家庭食材超市,秉承“好吃不貴”的價值觀,成為“家庭食材超市”領軍品牌。

2019年8月,鍋圈獲不惑創投4500萬人民幣投資;2019年10月獲三全食品、不惑創投5000萬人民幣投資,2020年2月獲IDG資本、不惑創投、嘉御基金5000萬美元投資,2020年7月獲啟承資本、IDG資本、嘉御基金、不惑創投6000萬美元投資。(不惑創投、嘉御基金為黑馬實驗室導師機構)

集中火力登峰造極銷售業績直線飆升

2019年鍋圈門店銷售同比增長400%,并連續2年實現盈利,增速與規模均穩居行業第一。而在疫情給餐飲行業帶來巨大沖擊的時候,鍋圈的差異化定位,出于安全大眾也更多選擇在家進食,進一步加速了鍋圈業務拓展。2020年2月到11月的9個月時間中,鍋圈食匯平均每天開店12.2家,服務1.3億用戶,2020年門店總數量已達5000家。與此同時,資方也給予鍋圈充分看好,過去一年多的時間中,加上此次D輪,鍋圈已經連續完成4輪融資,累計融資金額近30億元。

國民火鍋到家庭食材超市的超速蛻變

早在2019年,鍋圈食匯創始團隊就提出了“立志成為中國家庭自己的US Foods”的設想,想要做一家專注于中國家庭的食材超市,以三公里為輻射,滿足人們日?;疱伜蜔镜男枨?。在4年前,鍋圈食匯就開始滲透燒烤領域,如今已經探索和研發了超100種燒烤食材,并推出了家庭無煙燒烤爐。

現在,不管是線下門店購買,亦或是APP線上點單,鍋圈食匯還是一如既往地以其他餐飲門店1/3的價格普惠消費者。鍋圈食匯迅速在社區居民群體中打出了一片天地,在家吃火鍋吃燒烤就找鍋圈,成為社區圈子里的一股潮流。

在鍋圈食匯的門店和APP里,開始出現越來越多預售形式的生鮮菜品,覆蓋了日常烹飪、便利速食、休閑零食等多種用餐場景。消費者再也不用為了家庭食材而輾轉于超市和菜場,一個鍋圈就能搞定。鍋圈食匯旗下第一家生鮮工廠,已經在鄭州成功建設完成。從火鍋到燒烤,鍋圈食匯正式探索生鮮領域。

加筑數字化優勢壁壘,深耕供應鏈

在產品和渠道方面,鍋圈堅持科學與創新兼具的方法,以提升效率為核心保持鍋圈在零售紅海市場中的差異化,保證各個鏈條的精密運轉,用最先進的智慧化系統完成上下游的供應鏈效率提升,今年鍋圈將持續升級數字化2.0業務,成為一家真正的供應鏈驅動的技術與服務的未來新零售的公司,完成整個業務的智慧化。

——黑馬加速歷程——

企業:鍋圈

創始人:楊明超

聯合創始人:安浩磊

所屬領域:火鍋食材供應鏈

加速需求:模式升級、資本加速

加速時間:2019年1月至今

加速導師:李祝捷、劉綱、衛哲等

加速成果:商業模式獲得升級、獲導師投資

鍋圈”是如何從一家初創公司,用短短年多的時間成長為產業獨角獸公司的呢?看楊明超2019年在創業家年會現場的演講:

首先我先做一下自我介紹,我是一個餐飲老兵,和團隊擁有十八年以上的餐飲及供應鏈經驗。2018年8月我加入了黑馬的實驗室,用了一年多的時間上了李祝捷老師、衛哲老師、劉綱老師等的實驗室。

今天我不是講鍋圈怎么做的,是要講從在黑馬上課前,到上課后,我和團隊們走過11年的思考、經驗總結以及踩過的坑,希望給大家一些啟發。

首先,由于我是行業老兵,而且做的是傳統的“土生意”,所以我在認知上遇到了一些瓶頸。所以,我來黑馬實驗室學習,想改變自己的過去的行業認知,提升自己的認知能力。

經過一年下來,我交了一份不錯的答卷,三個月內拿了李祝捷老師的A輪融資,還拿了三全食品5000萬人民幣A+輪投資。雖然我認為拿錢是很燙手的事情,但我拿這幾筆錢比較踏實。為什么我覺得踏實,下面我就和老師們還有同學們匯報我這一年多的進展。

公司是做餐飲起家的,開了十多年的夜市,類似現在外面看到的大排檔,賣啤酒、賣海鮮。但夜市這種生意很容易受到季節的影響,冬天經常沒有太多的生意,所以從2013年開始,我們選擇做了火鍋。

如果對餐飲了解的,2013年很火的小板凳老火鍋就是我做的,當年老火鍋領域的一批黑馬。后來,我把這個品牌送給了曾經跟我著打拼的團隊了,目前已經有600多家門店。

剛才祝捷老師給我一組數據,中國1000戶以上的社區有18萬個,2000戶以上的社區中國有9萬個,如果2000戶開一家鍋圈,這樣的社區有9萬個,所以我們這個市場很大。

火鍋這個餐飲品類,雖然每年都保持著10%以上的高速增長,但實際操作中痛點非常多。首當其沖的就是上游火鍋食材供應不夠規范,存在很多食品安全隱患,采購價格不夠透明,信息也不對稱,并且很多火鍋餐飲經營者不了解上游食材規律,采購難。此外,在實際運營中,采購流程繁瑣凌亂,餐飲從業者的專業度也不夠。

同時,我覺得這個賽道做不寬、也做不深,曾經想從C端切入,但之前一件事讓我決定從B端切入。記得那年,兒子去超市買火鍋食材,想回家做火鍋,在吃火鍋的過程中,由于把電線給碰掉了,燙傷了自己的腿。這讓我想到,這是很多消費者通用的痛點,所以我想從B端切入,為餐飲企業提供火鍋食材,而且做標準化的產品更合適,于是從這個角度切入。

從2016年開始,鍋圈食匯火鍋食材超市也開始運作。鍋圈食匯以火鍋、燒烤食材為主,涵蓋休閑零食、生鮮、凈菜、飲食、小吃等商品的超市便利店連鎖系統。以互聯網+食材的B2B、B2C運行模式,線下門店與線上商城并行。

解決兩大行業痛點,即為廣大中小型餐飲企業提供B端食材供應,又為越來越多的“宅、急、忙、懶、老”人群提供家庭生活便利。

最初我們從火鍋食材切入,尤其是冬天下雪天能賺好幾十萬,但到了夏天生意就不太好。于是,在夏天時候增加了燒烤這個門類,覆蓋小龍蝦、啤酒等各種品類。我認為C端生意范圍很大,可以把品類延伸很寬,不僅如此我們今年做了成品菜的研發,也就是把火鍋、燒烤相關的一道菜,加上調味包、冷餐打包,送到各種中餐廳。

目前,我們主要在省會做直營,主打門面模型,幾年下來,從火鍋、烤肉到其他品牌,覆蓋了600多家門店。我認為像海底撈這類優秀的火鍋品牌都以做連鎖,覆蓋那么多城市,開了那么多家的連鎖門店,很大原因是店面和服務比很多的中餐廳更標準,所以我認為火鍋這個品類要做標準化,而且比我們理解的還要標準化,這樣可以實現大規模、快速復制。

我說的標準化產品包括,食材的生產、包裝、規格、定價體系等,都是實現標準化,這樣進一步可以產生門店連鎖的能力。同時,我們通過C2F模式反向定制指導上游工廠運營,提升生產效率,自主研發SKU,單品單廠OEM及ODM

所以我們從2017年開了第一家店,第一年開了87家店,第二年2018年是474家店,截止到現在已經是1600多家店,到今年年底在2000家店左右,覆蓋鄭州、河南、河北、江蘇、江西、湖北、陜西、上海、北京等667個縣級城市。

值得一提的是,我們的店面主要開在中小社區餐飲的旁邊,這就需要我們具備倉儲能力,配備凍倉的前置倉、中心倉加凍倉、干線和支線的配送功能、下沉功能。

總體來說,我們具備以下的幾個壁壘:

第一、先發優勢,創業3年,覆蓋8省3市,104個地級市,667個縣城。

第二、供應鏈壁壘。獨立研發超過400+SKU、上游管控300多家專業工廠。

第三,物流壁壘,物流的下沉能力。我們擁有中心倉6萬坪,前置倉超1000個,日流轉6萬件貨。

第四,品牌壁壘。

第五,構建數字化信息化壁壘,打造圈食匯·云系統,保證未來2萬家門店的運轉。

另外,我們知道對于火鍋、燒烤這類都屬于食品,這就是屬于食品安全的范圍。我們也構建了食品安全的防范體系。

首先,產品研發上移工廠;

其次,利用三全食品強大的研發和品控能力,協同把控;

第三,上游原料、工廠生產、倉庫倉儲和門店的四級品控措施。

想想這四年什么是我們的核心價值點,我們能夠構建的所有人才體系、數據化的能力,都是圍繞這四個字“好吃不貴”。怎么做到好吃不貴,這是我們的終極目標。

最后,參加黑馬來學習,有幾點感悟,總的來說就是,拿踏實錢、做踏實事,把事做扎實!展開來講,第一,專注,18年聚焦一個行業,沒有離開過“吃”字。第二,通過黑馬實驗室,學會如何去選擇資本,融資是能力,也是壁壘。第三,融錢是能力,更大的考驗是如何把錢花好。第四,把事做扎實。

除此之外,我們還要做到內修,擁抱變化,面對更大的外部空間,更要思考如何把未來的路走正,把向上的路走正!

最后一句話:感謝黑馬,謝謝大家!

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